第13页案例:电商企业如何转变成新零售、全渠道运作?

对于凭电商起家的企业来说,由单纯“淘系”转变成全渠道销售,面临价值链重塑的重大挑战,端到端流程如何设计?“激发团队活力”在任何人力资源项目中都会被提及,然而如何真正实现,而不是流于形式?组织设计如何打破藩篱,真正释放活力?

企业介绍

江苏笛莎公主文化创意产业有限公司(以下简称笛莎)是一家以“每个女孩都是公主”为核心文化,专为3-16岁女孩提供综合产品的时尚文化品牌创意产业有限公司。笛莎通过动漫制作播出——衍伸产品开发——销售渠道建设——主题公园建设,从而打造涵盖小女孩学习、娱乐、生活等全方位一站式购物、娱乐平台以及网络互动社区,简称“女孩全产业链”

企业背景

随着电商红利释放殆尽,行业增速放缓,零售行业面临新旧交替的关口,能否顺利切换到“新零售”商业模式,成为各“淘系”品牌战略发展的关键所在。

对于“新零售”的普遍定义是:人、货、场的重构,是新技术、新能源的嵌入。听上去似乎简单又玄妙。在笛莎看来,新零售的本质就是把过去的边界定义模糊掉,以去中间化为核心运营,发力O2O打造无边界购物。

笛莎是一个由单纯电商、淘系转变成全渠道、新零售,即“出淘”的典型范例。2010——2012年笛莎成为淘品牌,销售额屡创新高。2015年,笛莎制定了3年的O2O全渠道营销的战略,由单纯的以笛莎官方商城及京东、天猫旗舰店为主的电商模式,逐步开始线下开店拓展,同年年底,线下门店数量达到32家。2017年笛莎的的线下门店将达到200家,2020年计划达到1000家。

面临挑战

在由单纯的电商销售型公司,转变成新零售、全渠道的公司的过程,笛莎面临诸多挑战。

  • 首先,整个价值链条面临重塑的挑战。电商销售模式要转变成全渠道模式,业务链条需要发生质的改变。在电商模式下,只需要考虑网上下单、外围供应链生产、出库这样的模式。而全渠道的销售模式下,需要考虑备货、仓储、配送等等环节。在这样的背景下,业务流程要如何变革才能保证业务的顺畅运作?
  • 其次,整个组织团队如何激活?对于企业来说,采用何种模式销售仅仅是形式的改变,更重要的是,如何激发内部活力,使整个团队的经营效率发生翻天覆地的改变?
  • 第三,在高速发展背景下,公司原组织架构模式越来越不相适应。如何建立适合互联网新经济形态的组织管理体系,清晰组织结构、优化组织体系,搭建支撑未来发展的组织管理模式?

解决方案

面临上述挑战和疑问,笛莎拉开管理变革大幕。

从两个端到端大流程入手,完成业务价值链的飞跃

从纯电商到全渠道的转变,价值链条需要重塑,这对于一个企业来说宛如新生。如何切中要脉、找准主线,又能引领全局呢?

选择从两条核心的端到端流程入手,以商品实现和销售实现这两条主线串起笛莎的业务重塑过程。

  • 首先是商品实现的流程。按照价值链将商品实现的流程分成产品开发和生产管理2个一级流程以及11个二级流程和35个三级流程。理顺并优化了产品实现的过程。
  • 第二是销售实现的流程。销售实现的流程核心解决的问题是,用户下单后,不管是线上方式还是线下方式,物流中心怎么配送到用户手里或者配送到各个门店?

对于笛莎原有的线上销售实现的流程,进行了流程清单的梳理和优化,剔除不适用流程和重复流程、合并活动相同的流程、新增必要的增值流程,将原有的55个流程,梳理优化为17个准确清晰、分级分类的流程。

对于线下销售实现的流程,笛莎原来仅有8个,且存在重复和不适用问题。参照成熟服装企业为笛莎确定了31个实体销售流程。

打造铁三角自运营小团队,激发组织活力

组织层级是管理的需要,却也是效率的桎梏。如何通过组织层级管理,既能满足管理的需要,又能激发团队活力呢?

通过对创新型组织最佳实践及借鉴的研究分析,包括海尔的平台式组织、小米的扁平化组织及韩都衣舍的产品小组模式等,对笛莎的组织模式进行了系统优化。

  • 首先,从流程高效执行的角度,进行职能/部门的整合
  • 其次,打破原职能型组织结构,建立以小组制为核心的平台型组织体系,实现市场化运营。

以下以销售部门的组织变革为例进行说明。

笛莎原来的实体销售中心有很多部门,比如督导、拓展、策划、商品等等,各个部门间配合并不协调,因此运作效率不高。现在通过压缩,把整个销售体系简化为督导、商品、陈列三个大模块,由这三个大模块组成一个牢固的组织铁三角,形成激发组织活力的基础。

在这个铁三角的框架下,通过价值聚合,形成一个个项目制小团队。这些小团队在公司整体的策略和制度体系内,灵活运转,自发制定自己的销售计划、推广计划以及奖惩措施和绩效考核方式。同样在公司的流程和制度体系下运作,以往的组织形式相当于“大锅饭”,没有人对流程的结果直接负责,流程的结果也不会直接影响任何人。这样一个个自主运转的小团队则完全不同,流程的结果会直接影响小团队内部每一个人的绩效,这样组织的活力才能自发迸发出来,激励才能真正有效。

所以,督导+商品+陈列的铁三角形成组织活力的框架基础,一个个灵活的小团队则成为释放组织活力的关键。

薪酬和激励机制应需而变,效果为先

在组织变革的基础上,对笛莎的各条线开展了绩效薪酬优化方案的设计,包括产品开发中心、实体销售中心、供应链中心、网销中心、物流中心、服务中心等,分别设计了针对不同岗位的绩效模式、薪酬模式等。以下以设计部为例进行说明。

设计部在绩效方面存在诸多问题:

  • 销售业绩的完成通过上级指标的形式考核,其中目标的设定很难确定,浮动的空间拉不开差距,并且销售业绩指标不是设计师能够完全掌控的,有时候是“看天吃饭”;
  • 绩效指标的设置未能体现该部门真正的价值,仅仅限于事务性工作的评价;
  • 缺乏部门共享性指标的设置,不能体现部门团队作战的要求;

基于以上问题,量身定制的绩效薪酬方案亮点如下:

第一,加大浮动激励薪酬力度、能者多得

(1)绩效方面

  • 体现岗位特性的绩效管理模式;
  • 以正激励为主的绩效激励体系;
  • 让绩效价值更直接的呈现;
  • 注重团队配合的绩效导向;
  • 绩效指标的设置既关注显性指标、又关注过程驱动指标;
  • 绩效指标标准的设计注重弹性的评价标准;
  • 体现团队直接业绩的评价方式

(2)薪酬方面

  • 通过技能津贴的设置,促进设计师技能的不断提升;
  • 职务津贴的设置,使得岗位薪酬随着职务的变化更加可调节;
  • 单独设置业绩奖励,只有增量才能奖励,有利于激发团队向更高的业绩目标努力;

第二,新的薪酬绩效模式对设计师的工作评价更直观,更能激励员工的工作积极性。

第三,3K绩效+业绩综合激励绩效模式

总结

通过商品实现和销售实现的两大端到端流程设计实现价值链重塑,通过组织变革打造铁三角自运营小团队彻底激发组织活力,通过对各条线的绩效薪酬进行定制优化使激励回归本源,以上三大举措为笛莎全渠道转型扫清了障碍,也为笛莎实现女童行业的战略蓝图奠定了坚实的基础。

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