2020年刚刚到来，作为商业智库的一份子，众多咨询公司开始针对各大行业未来趋势发表洞见，意在为这些行业的下一个十年悬丝诊脉。
号称“企业医生”的咨询公司在过去近百年的时间里为客户提出了无数洞见，他们精准地预测了许多行业的发展方向和走势，但俗话说“医者不自医”，少有咨询公司为自己所在的行业-管理咨询界发表趋势预测。
回顾过去十年，咨询行业有高光，有创新，也有低谷和被人质疑的时候。随着下一个十年即将到来，相信所有的从业者都对咨询行业的发展方向颇感兴趣。今天，就让我们管中窥豹，通过梳理咨询行业的发展历程来窥视一下咨询行业的未来趋势。
发展阶段一：从0到1的时代
抛开“谁是第一家咨询公司”这个问题不谈，“科学管理之父”弗雷德里克泰勒于1898年的搬铁块实验被公认为是管理咨询的第一次实践。随着这一试验的成功，人们开始注意到原来科学的管理方法可以对生产率产生如此大的影响。而后，由专业人士（工程师、会计师、律师等）组成的专业服务机构开始为企业提供专业方面的建议/咨询服务，同时针对越来越庞大的战略、管理方面的需求，这些专业机构提供被称为“管理工程”的服务，旨在解决客户的各项服务需求。
在这一时间段，咨询行业主要以部分“科学管理”的思想为背景，以咨询顾问个人的经验和能力解决问题。
搬铁块实验：1898年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12～13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景、习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.85美元的报酬。通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到1.85美元。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了47.5吨，拿到了1.85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。
发展阶段二：正规化时代
20世纪20年代末至40年代，管理咨询公司在美国大量涌现，尽管这些初创公司雇员人数较少，但他们能以专业的知识为客户及政府提供咨询建议，并逐渐成为商业界不容忽视的一股力量。此后，管理咨询行业可谓是从萌芽阶段步入了“正规化”时代。
也是这一阶段，由于大量经验积累与行业沉淀，麦肯锡、BCG等咨询公司通过若干年经验的总结发展出了独有的方法论，使得管理咨询的内部门槛大大降低。过去的咨询工作依赖于专业人士的丰富经验与独特能力，导致咨询公司十分依赖于一群甚至是某几个能力突出的员工。在方法论推出后，尽管咨询行业对于人的要求仍然很高，但可以通过方法论的培养使得新人拥有与经验丰富的咨询顾问同样的思考方式，相比过去来说已经初步具备了“内部造血”能力。另一方面，方法论作为咨询解决方案的基础，如波士顿矩阵、麦肯锡金字塔等工具使得咨询公司的解决方案具有各自不同的特色与思路，成为各自品牌的一大卖点。
发展阶段三：信息化时代
时间来到20世纪末期，这一阶段，信息技术迅速发展，咨询公司开始意识到信息化对商业的重要性——通过信息系统，企业能够大幅提升工作效率，增强管理能力。诸如ERP系统、财务系统在企业内部的实施成为了咨询公司的新增长点。当时的“五大”（普华永道、安达信（埃森哲的前身）、德勤、安永、毕马威）和IBM等IT厂商风头一度盖过了传统咨询三巨头“MBB”。
有人或许会问，企业为什么不直接找系统厂商而是通过咨询公司来实施系统？
首先大多数企业缺少充足和系统的信息化知识和判断力，往往绕不开信息化过程中的种种风险。其次，软件供应商往往不了解企业的流程，只能往固有系统流程上靠，让系统指导业务而不是系统跟随业务，容易使得企业陷入被动。
通过咨询公司，企业既能让软件适合自身的产品，又能凭借咨询顾问的专业知识来避免在软件实施过程中“踩雷”。而软件供应商则避免了在实施过程中由于沟通等问题而导致的工期延误、合作不愉快等等风险。
咨询行业从19世纪末期发展至今，可谓是发生了翻天覆地的变化。恐怕当初的泰勒和麦肯锡都不会想到咨询行业能有如今的规模和地位。但是有变化也会有问题，多年前一个关于麦肯锡的老笑话可见当下传统咨询的处境：
“有一个牧羊人，正在草地上放羊，忽然走来一个西装革履的年轻人，年轻人走到牧羊人面前说：“老先生，我可以为您服务，我将告诉您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊”。牧羊人还未作答，年轻人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到牧羊人面前：“老先生，您的羊群共有763头。”说完后他抱起一只羊就要走。牧羊人这时叫住了年轻人：“年轻人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我”？“可以”，年轻人答。“你是麦肯锡公司的”，牧羊人说。年轻人很惊讶，“您怎么知道？”
牧羊人笑了：“有三个理由足以让我知道：第一，我没有请你，你自己就找上门来；第二，你告诉了我一个我早已知道的东西，还要向我收费；第三，一看就知道你不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”
牧羊人的三个“痛点“或许有点以偏概全，但或多或少反映出了一些问题。结合技术与大环境的变化，可以看出，传统咨询在这一阶段所面临的挑战主要是由互联网等新兴技术所带来的便捷知识分享等变化的冲击。
冲击一：知识壁垒被打破
尽管互联网时代给咨询行业带来了一个新的增长点，但也给它曾经的方法论带来了不小的冲击。在过去，由于信息相对封闭，方法论可以说是各个企业的“独门秘籍”。在实施项目的过程中方法论对于客户企业几乎是“降维打击”一般的存在，往往客户会惊叹于“原来事情还可以这么分析”。可以想象，一个在麦肯锡、波士顿、贝恩三家都工作过的顾问相当于同时掌握“少林、武当、丐帮”的三大武林秘籍。
但随着互联网的普及，这些方法论对于大众来说不再是秘密。“波特五力模型”、“波士顿矩阵”等等在过去几乎是企业王牌的方法论和理念在如今已经成为了商学院的必修课，在过去可能需要专业咨询顾问来完成的商业分析，现在也变成了商学院学生的入门课程。在项目招投标的时候，如果说一家咨询公司仅仅罗列出方法论，对客户企业的吸引力趋近于0，因为这些工具客户可能早就在大学就已经学的不厌其烦。
冲击二：客户认可度下降
在咨询行业的一些工作诀窍逐渐为大众所知后，衍生出来的一个问题就是客户对于咨询方案的认可度正在逐渐下降。或者换句话说，客户对于咨询公司的期待比过去更高了。
与此同时，随着近十年来经济下滑的风险增加，客户越来越不满足过去一套ppt作为解决方案的模式，而是更多要求咨询顾问真正的帮助解决落地性问题。在这种“解决实际问题为主”的思维模式下，客户对于咨询行业传统的按人/天计费的收费方式也逐渐不再认可。
冲击三：信息不对称被消解
这个问题或许听上去有点吊诡，因为在过去咨询行业正是凭借信息不对等这一优势开拓市场。但现在同样由于互联网的普及，新兴行业对咨询业反倒产生了新的信息壁垒。咨询公司过去积累的案例、方法论等工具在新兴巨头如阿里、美团面前不一定有用，它们的业务模式，甚至组织结构等可能都是独创。更何况互联网本身对于传统行业就有一定冲击，企业可以用低成本去做一些原来只有咨询公司才能办到的事，如组织变革，在互联网的帮助下，企业可以频繁调整组织结构以响应市场变化，但在过去，这种变革往往需要咨询公司协助，变革的频率可能为一年甚至数年。2013年，哈佛商学院的克里斯藤森教授在谈到咨询行业可能面临的冲击时，认为这些挑战会促使咨询行业进行整体重塑，包括新的商业模式、新的成长方向以及具有变革性的产品与服务，看起来，“工业4.0”的概念正开始向咨询行业袭来。
下一个十年，咨询4.0时代正在来临
当云计算、数字化转型等技术到来时，咨询行业的核心开始从咨询技能向客户需求的方向转变。在“咨询4.0”时代，咨询行业将从新技术应用、管理模式、商业模式等多方面入手，应对市场变化
趋势一：从“手中刀”变为“执刀人”
说到底，用户愿意购买咨询服务最根本的原因是咨询能为客户提供“有价值的“信息。
在新技术的冲击下，既然传统咨询能提供的东西不再那么地吸引客户，整个咨询行业需要做的就是像先前转型IT咨询一样，把握住下一个能为客户产生价值的爆点。
以麦肯锡为例，麦肯锡成立了专门的Digital Mckinsey和MDL（麦肯锡数字实验室）用于帮助客户的团队打造数字战略、数字文化和数字体验等数字化转型所必备的服务。同时麦肯锡收购产品设计公司Lunar、大数据和高级分析公司QuantumBlack以增强其数字化服务的多样性。
同样，德勤也在内部实现了业务的数字化变革。首先德勤通过内部流程和管理的数字化来达到自身的数字化管理。其中有意思的是“德勤币（Dcoin）”这一概念，员工如果在社交等多个方面对德勤做出贡献，德勤会通过一套机制向员工发放Dcoin，积累到一定程度员工可以换购到德勤的外派机会或者是与CEO的一顿晚餐。在服务上，德勤通过与SAP的合作，推进企业的数字化进程。例如2017年在德勤的支持下，联想采纳了SAP Aribas采购云，并于全球各个业务部门实施这一基于云的解决方案以构建全面的数字化流程。企业从产品研发、销售、服务到市场、财务都可以通过Aribas来解决。同时它还能提供采购端的商业网络，就像B2B的淘宝一样规范和透明化采购流程。Aribas只是一种技术上的升级革新，或许，这些新型产品与技术将是咨询行业的下一个“风口”。
大数据
大数据是指从各种各样类型的数据中快速获取有价值信息的概念，与之涉及的技术包括大规模并行处理数据库、云计算平台、分布式数据库、数据挖掘电网等等。大数据带来最直观的改变是对市场调研和数据分析的颠覆。市场调研报告是咨询行业一个常见的项目形式，它通过对业内人士的走访以及项目资料的收集，从中进行分析并得出结论。传统的工作方式是通过问卷调查、访谈等方式收集数据。为了收集到合适的数据，往往要花上很多时间整理这些收集物。通过大数据技术中的视觉识别、语义引擎等技术，我们可以很快速的从中提取出有效的信息。在提取数据后，我们可以通过数据挖掘或与其他关联数据的对比发现比过去更有参考价值的信息，这样避免了调查问卷中的以偏概全和结果不准确等等隐患。
RPA
RPA，全称Robotic Process Automation，即机器人流程自动化。是指用软件的方式实现各个人工操作的自动化。它可以处理大量重复有规律的工作任务。例如纸质文件的录入、证件票据验证、从文档中提取数据等等。对于企业来说，它可以降低人力成本、提高生产效率，同时极大的降低错误率。在未来的企业流程优化需求中，RPA可以成为咨询顾问的得力助手。小麦通过以银行和证券业为例，看RPA是如何进行流程优化的
- 银行业
银行“记账“是一项重要业务，同时也包含了大量的人工重复操作。由于记账、清点等环节需要通过手工一项一项完成，员工有大量的效率都浪费在上面。同时因为涉及到资金进出，对于错误率有着严格的要求，而即使是熟练工，仍然会有一定的错误率。在采用了RPA后，RPA机器人通过模拟员工行为，可以自动从表格中提取数据，并填入系统，这样成倍地提高了员工的效率，并且错误率为0。 - 证券业
每个工作日的9点前，证券业的员工都需要登录交易系统查询并打印十多张报表，风雨无阻。在采用RPA后，系统不需要有人值守就可以按时按需打印报表，这样不仅提高了工作效率，还大幅提升了员工满意度。
趋势二：项目交付方式的改变
模块化、多源化
咨询公司长期以来习惯“一个萝卜一个坑”的项目形式，即一个咨询公司对应一个企业的项目。但业内普遍认为这种项目的交付形式在未来将发生重大改变，由“一个萝卜一个坑”变为“多个萝卜一个坑”。这种趋势形成的原因主要是由于许多企业高管认为只有专业领域的专家才能为他们提供最优质的服务，而各个咨询公司又各有所长，因此要求这些来自各个公司的专家在一起完成项目就成了一个新的趋势。对于咨询顾问来说，学会与不同行业的专家一起共事将是未来的一个重大课题。
举个例子，比如某企业想请咨询公司来帮助建立一个全新业务的供应链，其中涉及到流程梳理和IT系统的制作与实施。在过去可能会由一个综合实力较强的咨询公司来独立完成，但往往这样的咨询公司收费较高。那么对于中小型咨询公司来说，比较有竞争力的形式就是由多家擅长不同领域的咨询公司合作完成该项目，例如A公司擅长供应链优化与梳理，那么由他们来制定和梳理供应链流程，B公司擅长IT系统，则由他们来完成系统的制作与实施。对于企业来说，这样相对节省了开支，而中小型咨询公司则得到了宝贵的发展机会。
以此衍生出来的一个趋势则是“模块化”的项目。咨询公司自身的长处可以被视作某一个模块，那么在今后的合作中只要有类似的复杂项目，他们就可以重新集合在一起共同完成。这样的形式赋予了中小型咨询公司承接大型项目的能力，也使得他们在与大型咨询的竞争中占有一席之地。
敏捷化
“敏捷化”原本是一个软件开发的名词，指代灵活管理用户反馈、BUG和需求的方法。现在则成为了项目管理和企业管理的新趋势，进而拓展到咨询项目的交付形式上。
IBM与华为的合作已经成为了咨询行业的经典案例，华为先后共计20亿人民币的投入在国内的咨询市场上几乎是可遇而不可求。但是仔细分析其中成本，大多数是来源于咨询顾问的长期驻场工作。
过去，“驻场工作”是咨询顾问的常用工作形式，但是在用户需求逐渐占据主流的市场环境下，“驻场”有时候就显得不是十分必要了。用户不一定需要咨询公司派一个团队过来驻场几个月做一个改善项目，他们往往更需要咨询公司以导师的形式提供不定期的陪伴式指导。
在这种需求下，未来的咨询可能就会由项目式咨询转变为长期的敏捷化咨询，即聚焦核心问题与关键模块随时辅导，以低成本、相对简洁的方式帮助客户企业随时改进问题。
从以上总结的几点趋势来看，无论是从商业模式、管理模式，咨询行业正逐渐变得越来越“轻”，由过往的重交付——动辄驻场一两年演变至未来的陪伴式咨询——随时辅导、随时研讨。换而言之，咨询服务将越来越唾手可得。同时，我们也见到，随着企业客户对咨询的要求增加与期望上升，不同领域内的咨询公司合作也将愈趋紧密，届时咨询行业将极有可能进行新一轮的整合。
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下一个十年，身处在咨询行业的你，准备迎接好这些变化了吗？
