决策，决策。一家大公司如何做出正确的决策，推出新产品，以增加利润，保持创新和增长？高级管理层对全局（总体战略）有着清晰的看法，但项目经理才知道成功推出新产品的最大机会所需的丰富细节。他们怎样才能最好地交谈？他们如何才能绕过所有大公司中存在的典型信息不平衡，做出最明智的决策，将资金和人力投入到哪里？
企业文化
要回答这些问题，最重要的是剖析构成公司文化的复杂因素。一家公司是只由高层管理还是允许下级拥有更多权力 – 一种自下而上的管理？还是介于两者之间？公司对失败的容忍度是高还是低，意味着你最好不要失败，否则你会付出很大的代价，甚至可能被炒鱿鱼？这两种管理风格如何影响一家公司产生新产品创意的倾向？
达登教授Jeremy Hutchison-Krupat的研究重点是有效执行公司的创新战略，他与剑桥大学法官商学院的设计师卡瓦迪亚斯合著的论文“战略资源配置：自上而下、自下而上和战略桶的价值 Strategic Resource Allocation: Top-Down, Bottom-Up, and the Value of Strategic Buckets”中深入研究了这些问题。
论文通过考察以下几个方面，探讨了自上而下和自下而上管理风格的选择：
- 组织中利益相关者信息的差异
- 对于失败的项目，管理者会受到隐性或显性的惩罚
- 把一个想法转变成一个新产品对公司来说是多么具有挑战性
他说：“正是资源分配过程和组织内部文化之间的联系，决定了什么样的举措最终会得到实施。”。
比如微软
以微软为例，这家公司仅仅在五、十年前就已经演变成了一种文化，许多人会把它描述为对失败的容忍度很低。该公司采用了强制排名制度，排名靠后的10%的人员被解雇。他们只想保留最好的。它还运动大规模的自上而下的控制。然而，这样的组织策略可能会限制最终推出的新产品，从而导致产品组合的保守。结果是：中层管理者没有突破创新的界限。
Hutchison-Krupat说：“2014年上任的首席执行官萨蒂亚•纳德拉（Satya Nadella）改变了这一点。他建立了一种追求事物的文化。他摆脱了强制排名，现在他们在新产品创新方面走在了前列，”
战略桶：一种混合方法
公司文化和信息不平衡之间的相互作用是关键。Hutchison-Krupat说：”许多新产品开发都涉及信息不对称。你能做的任何事情来减少这种不对称性都是一件好事。“减少信息不平衡的最好方法是通过一个有效的决策过程，即所谓的战略桶。
他说：“当谈到自上而下或自下而上的管理，我们发现没有一个单一的决策过程是最好的。自下而上的方法对更具挑战性的计划更有效，但加大处罚力度（例如，失去薪酬或公司内部地位）可能会阻碍对潜在盈利企业的批准。战略桶方法具有产生最佳结果的潜力，因为它结合了自上而下方法和自下而上方法的最佳方面。”
一个组织的高层非常了解战略目标，并且能够保持对资源决策的控制，就像在一个典型的自上而下的过程中一样。因此，通过战略存水桶，高级管理者可以为特定类别的举措定义资源级别。 类别代表了组织的不同目标。
例如，寻求进入新市场的组织应建立一个桶，概述与进入新市场的长期理由相关的关键目标，可能与更高的风险和更长的时间范围相关。这些目标的结果可能会促使选择学习潜力大、失败影响小的项目，最终可能是较小的机会。而且，如果按照选择针对现有业务的项目所采用的相同标准来评估，这些机会就永远不会被削减。因此，每个战略目标必须来自最能理解组织目标的来源：最高管理层。
相比之下，中层管理者很可能了解如何才能很好地执行任何一项具体举措的细节，而这些知识对于有效地将举措分类到适当的类别、获取自下而上流程的好处至关重要。最终，我们想要两者：根据公司战略定义的资源（由高级管理人员）和根据战略执行的项目的准确分类（由项目经理）。
战略桶示例
考虑一家我们称之为Alpha的化工公司。Alpha的一项业务销售波动性很大。为了解决这一问题，该公司寻求开发一种新产品，在关键客户所需的几个关键方面具有优异的性能。Alpha有一个两年的窗口，从何时他们可以生产出一小部分的目标产量，何时他们将能够生产它的全部能力。在Alpha准备首次商业发布这种材料时，考虑到其有限的生产能力，问题仍然存在：Alpha应该瞄准哪些客户？
医疗保健专业人士看似理想的客户，但都受到了重大的监管监督，这意味着这两年几乎没有机会将产品性能转化为实际销售额，而高级管理层肯定希望在这段时间内看到一些收入。相反，代表销售周期较短的市场的客户可能不会欣赏和反响材料的优异性能；这意味着几乎没有可能了解Alpha的关键客户所看重的关键属性。
传统上，Alpha会通过一个多标准目标（不同的重点放在短期收入、长期销售潜力、开拓新市场的能力等目标上）来解决这一困境，对所有选项进行排序，并选择前几个选项。问题是：为了实现短期目标，长期目标很有可能得不到满足，或者为了追求长期目标，长期目标很有可能被曲解。
输入战略桶。通过战略过程，相互冲突的目标得到明确阐述。Alpha的高级管理层明确地将一个桶定义为短期收入，另一个桶定义为长期销售潜力。然后中层管理人员能够将每个选项分配到适当的桶中。最后，这些方案在各自的范围内进行排序，从而确保实现这两个目标。
大影响
Hutchison-Krupat说：”战略桶并不是为了长期目标而保护资源。虽然战略桶最常见的好处是保护资源，但我们的研究指出了战略桶在获取信息方面的好处。”
这就是最大的影响所在：战略部门是如何消除信息不对称的。“
他说 “这实际上就是战略桶开始做的事情。高级管理人员首先使用公司的战略来定义桶。然后，他们可以征求组织中较低级别人员的意见，对举措进行适当分类。通过认识到战略桶不仅仅是保护资源 – 它们缓解了信息不对称 – 我们转变话题，强调了清晰定义每个桶的目标的必要性。”
但必须对失败进行某种惩罚，以便以最佳方式分配资源，并对项目进行适当分类。他说：“一定会有一些后果，当项目消耗大量资源而失败时，管理者就有可能因为没有效率而削减预算。显然，这种情况发生的程度各不相同，并且取决于公司的资源。尽管如此，要在失败面前坚持到底，不让任何人成为替罪羊，还需要一种特殊类型的领导者。”
“人们不喜欢损失。失败是一种损失。损失比收益更有害。因此，组织通常对失败有一些隐含的惩罚，无论是通过地位、交往、晋升、薪酬还是其他方式。然而，当惩罚很高时，创新的机会就会减少。因此，一个组织越能提高其对失败的容忍度，就越好。这似乎就是萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）在微软一直致力于做的事情。”
那么，一家公司最好的出路是什么呢？他说：“对任何组织来说，都没有一个单一的最佳政策。”这取决于组织内部的文化及其目标。但我认为，每一个追求创新的大型组织都应该采用不同的战略手段。而且有一个最好的组织 – 它对失败有很高的容忍度，并且使用战略性的手段。”
