原文：five-enterprise-architecture-practices-that-add-value-to-digital-transformations
翻译：捷创成首席咨询师 周金根
企业架构团队可以在利用技术改造公司方面发挥不可或缺的作用。新的调查结果和第一手经验突出了最重要的做法。
怎样才能为传统企业创造与数字技术的价值？麦肯锡的研究表明，成功的数字重塑者——数字原生代和数字化转型的现有企业——采用了一系列方法，例如大胆投资和大规模采用尖端技术。但是，像这样的努力可能会遇到各种困难。根据我们的经验，推动推出更多数字应用程序可能会使公司的技术环境变得越来越复杂和难以管理，甚至会阻碍转型计划。
事情不必这样。麦肯锡和亨利商学院的一项新调查强调了企业架构师需要通过管理技术复杂性和为公司 IT 环境的发展设置课程来促进数字化转型。这些职责属于典型的企业架构 (EA) 团队的职责范围，即管理公司所有 IT 系统协同工作以支持业务流程的方式。但并非所有 EA 团队都以相同的方式履行职责。将他们的公司描述为“数字领导者”的调查受访者表示，他们的 EA 团队遵守了若干最佳实践（请参阅侧边栏“关于调查”）。这些团队聘请高级管理人员和董事会，并花更多时间进行长期规划。他们根据部署的业务能力数量来跟踪他们的成就，同时实施更多的服务。他们主要通过为人们提供有吸引力的任务、充足的培训机会和结构良好的职业道路来吸引人才。
参考：成为数字化领导者
下面，我们将仔细研究这些最佳实践及其好处。
1. 让高管参与关键决策
我们认识的一些 EA 团队通过参与越来越多地涉及技术的业务战略讨论，帮助加速了他们公司的数字化转型。当我们向受访者询问他们与各种利益相关者群体的关系时，60% 的数字化领导者将 C-suite 高管和战略部门列为与他们互动最多的利益相关者。相比之下，只有 24% 的来自其他公司的受访者表示他们与最高管理层和战略部门的互动最多。
表示他们的公司不是数字领导者的调查受访者表示，他们的执行团队和董事会通常只在出现重大问题（例如支出决策）时讨论企业架构，而 CIO 通常单独监督企业架构。
虽然很少有 EA 团队会声称不专注于业务，但有效的团队真正将时间投入到了解业务需求并说服高级领导者将时间投入到企业架构上。我们的经验表明，当董事会成员了解技术对其业务模式的重要性并投入时间做出看似技术性但最终影响公司业务目标成败的决策时，数字化转型更有可能成功。
2.强调战略规划
调查结果还表明，与其他公司的团队相比，数字领导者的 EA 团队对未来的定位更加清晰。100% 的数字领导者受访者表示，他们的架构团队开发和更新了未来业务 IT 架构应该是什么样子的模型；只有 58% 的来自其他公司的受访者表示他们坚持这一最佳做法。
当我们询问受访者他们的公司在战略规划上投入了多少时间时，另一个关键区别出现了。那些表示他们公司的 EA 团队将高于平均水平的能力用于战略规划的受访者也更有可能表示他们为他们的组织创造了附加值。（平均而言，受访者表示战略规划占 EA 团队工作能力的五分之一左右。）在战略规划上花费比平均水平更多的团队更有可能报告提供可持续的业务解决方案，从而为项目的利益做出更大的贡献，并在企业内获得更广泛的认可（图 1）。
参考：IT战略规划
鉴于企业架构师的多功能性，领导者可能会倾向于指派他们帮助解决各种紧迫的问题。然而，这可能会导致架构团队将大部分时间用于解决问题，而很少或根本没有时间进行提前规划。因此，快速满足特定应用程序需求的动力优先于维持成本效益、灵活和弹性 IT 环境所需的深思熟虑的设计流程。
3. 关注业务成果
在高层次上，数字化转型涉及用先进的技术解决方案重塑商业模式。这使得业务职能部门和 IT 部门之间的协作更加重要。根据我们的经验，业务和 IT 之间缺乏协调会阻碍大规模转型。我们已经看到，这种脱节有时源于 IT 职能部门的立场：他们没有专注于实现业务优先级，而是过度关注技术解决方案的交付本身。
根据我们的调查，数字领导者的 EA 团队似乎避免了这个陷阱。来自数字领导者的受访者更有可能表示 EA 团队为业务和 IT 贡献了“高”或“非常高”的收益（图表 2）。
4. 使用能力连接业务和 IT
我们已经看到，EA 团队可以通过跟踪其交付的业务能力方面的成就，而不是其实施的技术应用程序的绝对数量，从而更好地使 IT 职能的优先级与业务的优先级保持一致。能力是独立的业务活动，通常属于端到端的业务流程，会产生离散的结果：例如，预测客户的下一次购买，以便网站或呼叫中心代表可以提出建议。
这种对能力的使用在调查中脱颖而出。来自数字领导者的受访者更有可能表示，他们的 EA 团队使用能力作为他们向目标架构交付里程碑的主要分组（图表 3）。将能力进一步分组到业务领域（通常对应于财务或客户管理等业务功能）可以带来额外的好处，即允许 EA 团队根据业务战略塑造 IT 环境。
参考：基于能力的规划
调查结果表明，数字化领导者的特点还在于他们如何构建自己的 IT 环境。数字领导者实施的服务数量是其他公司的三倍。在集成应用程序方面，他们的集成中只有一小部分包括两个应用程序之间的点对点连接（56% 对其他公司的 76%），这减少了他们的“技术债务”。来自数字领导者的受访者表示他们的公司正在试验基于微服务的架构的可能性是其他公司的两倍，微服务是开发人员组装成软件应用程序的独立组件。
5. 培养和留住高素质人才
由于 EA 部门在数字化转型中发挥着重要作用，我们看到 IT 领导者在为他们配备积极主动、技能娴熟的专业人员方面做得很好。然而，我们的经验也表明，企业架构长期以来一直享有盛誉，作为一个发展空间有限的平凡领域，在吸引顶尖人才方面可能会带来挑战。
好消息是，潜在的员工似乎被吸引到提供学习和成长机会的令人兴奋的工作中。我们的调查结果表明，企业架构师通常寻求有趣的挑战、同行的认可、学习机会和结构化的职业道路。来自数字领导者的受访者更有可能将同行认可、教育和明确的职业道路作为吸引员工的特征（图表 4）。他们也更有可能说他们为企业架构师提供了在企业架构以外的部门追求职业道路的机会。
抓住企业架构的机会
对于 EA 团队而言，支持成功的数字化转型不仅仅涉及实施精心挑选的技术解决方案。它需要一种运营模型，使治理、流程和人才模型与业务需求保持一致，并促进业务和 IT 之间的有效协作。调查结果以及我们在企业架构方面的经验表明，四个举措可以帮助 EA 团队推进其公司的数字化转型：
- 将架构问题转化为高级管理人员能够理解的术语。企业架构师可以通过帮助不精通技术的业务领导者和经理解决架构问题，促进业务和 IT 之间的更紧密的协调。让高级管理层参与有关企业架构的讨论需要管理层投入时间并积极致力于技术主题。它还要求 EA 团队以业务领导者可能涉及的术语来解释技术问题。
- 绘制能力地图以将 IT 优先级与业务需求联系起来。能力地图似乎是企业架构师的有效沟通辅助工具：数字领导者的受访者（80%）比其他公司的受访者（38%）更有可能使用能力地图。专注于业务流程可能会导致公司最终拥有多个执行类似功能的系统，例如客户关系管理。过于专注于技术可能会导致 EA 团队围绕构建应用程序而不是支持业务来组织他们的工作。
- 从明确的目标架构和战略开始。数字化领导者将更多时间花在规划未来和制定实现未来的战略上。EA 部门还需要平衡他们的长期规划活动和满足业务的日常需求。
- 提供帮助企业架构师取得成功的培训。未来的企业架构师需要与业务方面的同事类似的技能：沟通、指导、解决问题。如果没有这些技能，架构师将无法在业务和 IT 视角之间架起桥梁。公司可以修改他们的培训计划和发展路径，从而更加重视商业和管理敏锐度。参考：培训课程列表
通过这些策略，EA 团队可以与高级管理人员和经理建立更牢固的工作关系，从而将自己定位为公司数字化转型的战略合作伙伴。
