口述者：张越，波士顿咨询大中华区董事经理，央行观察特约专栏作者
未来我们怎样看零售银行，我相信将来会有很多的机会去探讨，去评价，去审视一家零售银行。未来应该从三个层面看。
未来银行比拼的是以客户为中心的能力
第一个是体验层，这是你我作为客户时候都能感受得到的:渠道、界面、产品、服务，在这个层面上各家银行会有一场激烈的比拼。还有一个层面是我们一般看不到，但是如果他做不到，我们会感受到，我们管它叫交互层。这个层里面有三个重要的元素、流程、数据和IT系统，这些东西其实一直在银行背后不停的跑。还有一个更深刻的层次，当一家零售银行做的好或者不好的时候，一定要透过前面两层再去看后面，这个叫管控层。这里面也有几个关键的因素，一个是能力层，一个是定价和风控控制能力，另外就是它的组织、人才、文化等方面的能力，这些我们经常会把它称之为体制机制问题。另外在整个银行体系，大家综合起来比拼的是以客户为中心的能力。这句话说了很久，但是落地的情况非常有差距，实际上未来的五年这是一个真正的比拼点。
另外外面有个很大的圈，这是生态系统，越来越多的时候你会发现其实客户并不是只跟银行有来往，它生活在复杂的社会环境中，掌控这样的体系会是一个制胜的关键。如果我们把几个层面交叉起来看，在一个每层面你都可以有自己的特色和差异化。
1五种未来银行的海外案例
我们认为2020年会出现五种银行。到2020年的时候，一个人看一家银行的时候他会说这是我的银行，他可能会说这家便捷的银行，他可能会说这是一家专业的银行，他可能会说这是一家全能的银行，还有一种他可能会说他不仅是银行，这五种银行到底是什么，其实在海内外都已经有很多的案例出现。
客群深耕型：高度重视为一个客群的定制，在马来西亚有一个叫Mach的银行，他定位的客群非常精准就是85后，85后的特点，他们当时突出了两点，第一高度的线上定制化，基本产品和流程非常简单，都放在网银和手机银行上完成，而且产品是根据这个银行客群自己的特点，比如说有非常好的车贷，帮他完成梦想，给他做储蓄产品的时候也不简单是开一个存折，而是你可以在你的网银上设定我今天存款的目标是要到马尔代夫需要多少钱，设在网银里你每攒一块钱，打开网银他都会告诉你你离你的梦想又近了一步，他管自己的存款产品叫梦想罐，这些都是为这个客群量身定制的。而那个时候线下的网点专署为这些客群定制的旗舰店，走进这些旗舰店你会误会这是苹果店、体验店，根本不像银行，不做现金，不做交易，主要是品牌的体验，让客去感受到这家银行的不同。所以这就是一个高度为客群定制的体现。
便捷的银行：马来西亚的EasyBank，这家银行已经诞生五年多，他也是一个大银行的子品牌，当时本来是想为大众客户推出一个低成本快速便捷的网点，所以大家去马来西亚就会发现在邮局，很多闹市区，很多交通枢纽会发现这种面积很小的，长相有点象麦当劳的银行网点，五年多前他们已经实现了进这个银行办业务完全无纸化，一张身份证，一个电子签名，跟柜员面对面看着两个屏幕，就把所有的事情都做完，不去填表格，不去手工签字，而且当场能够开卡，这些事情充分体现了我们今天意义上的高度的O2O。
专业的银行：哪个银行不专业呢？这里面指的是你会让别人记住有一些产品似乎就是这家银行做的特别好，西班牙的桑坦德银行就是这样的选手，他的消费金融类产品做的非常图突出，比如说你用他的银行平台去做电话帐单的支付，你可以得到返现金，你用他的信用卡他还给你返现金，因为他有非常强大的交付层，它的成本控制非常好，这样他在消费金融类产品的竞争力无可比拟的，所以大家总会想到他是这方面的专家。
澳大利亚联邦银行也是这样一个让别人想起来就会想起它某一种产品，他几年前已经开发了专门做放贷的APP，而这个APP并不是给你计算利率完事，他可以帮你找房，解决一个人在买房过程中还没有到贷款这一阶段就已经会出现很多的痛点，好房子在哪，我能不能买到，别人能不能买到，这个房子到底怎么样，这家银行都把它囊括在自己的服务里面，帮助客户全面的解决这个问题。
全能的银行很多，非常典型的就是富国，它的特点是全方位的服务，但全方位服务要做得好恰恰是要分层分类，富国在全面覆盖的同时它内部有非常严格的分类，两万五美元以下的客户用什么模式，两万五到十万用什么模式，十万到一百、一百万以上、小企业住等等，每个层面的客户都有非常自己定制的服务模式、产品、定价等等。正是因为这样子，它才能够全方位的覆盖，而并不是搅在一起。
不只是银行，我们在国内有这样的感觉，比如在支付宝上做很多金融的事情，我们慢慢感受到不仅是银行的样子，而在业界在全球也有已经非常成熟的例子，比如日本的乐天，它有电商、旅游、电子书、电子货币，网络券商，人寿保险，而且还有棒球队，也有电器运营，它把整个打通，用一个积分计划，一个信用卡支付，全部打通之后，一个客户在整个乐天集团里面，在自己吃喝玩乐很多方面都可以享受到非常好的服务和优惠。他的金融业务做的好，反过来刺激其他非金融业务，非金融业务腾飞了反哺金融业务形成一个良性循环。这样不仅是银行的例子，一个生态系统打造出来的金融和非金融服务的整合，我们会在2020年看到更多。
2国内零售银行业2020展望
大家肯定下一个问题关心国内对号入座一下，谁会成为什么？这是很大的问题，我们也非常期待。如果我们现在勇敢的对2020年做一个预言的话，我们认为国有大行很有可能向全面的，全能银行进攻，他们有非常好的基础，同时他们也有一定的发展生态能力，这一点很多银行已经在努力，大家看到某些银行做电商等等。
大中型的股份制银行，对于国有大行来说，在刚才的模式进行取舍，与其说是取舍，还不如他说要改变。而对于大中型银行来说，股份制它的取舍压力就大一些，他也有这个能力，在这个群体里面我们恐怕预计能够看到诞生出便捷的银行，诞生出专业的银行，诞生出全能的银行，当他的能力大到一定的程度，所以这是非常值得期待的群体，因为会出现很多不同的选择。
对于小型特别是城商行来说，他们的取舍在刚才说的这几个纬度上是生存的关键，在接下来的五年，我们相信银行业也会迎来一个非常惨烈的时期，在这里面一些小型银行必须找到自己能够胜出的纬度，专注去做。
这一点上，我们可能更会看到更多小型银行走客户深耕，也就是我的银行这个路线，这是非常有可能的一个选择，因为他的地域贴近性，因为他们的自己服务模式，也是一个相对优势的概念。
3竞争的七种基本能力
做到这些要建设什么样的能力，这里面是在讨论银行的问题，你到底要做到什么才能在零售银行业务里面胜出，我们说其实有七个能力要做。第一个客户获取，中国的银行客户获取能力强，但相对客户管理能力弱。而在今天的时代里面，客户获取还有一个新的趋势，就是金融服务的场景化，过去客户获取是守株待兔，你开了网点等待客户上门。而今天会看到越来越多的金融机构是想尽各种办法走进客户的生活场景里面获取他，举例来说，美国有一家公司，他利用社交网络让你和朋友、家人可以一起构建一个储蓄计划，咱们一起存款，然后还能够晒，还能够比，把它加入很多有趣、社交的元素，用这样的方式去做零售的储蓄业务。
有效的渠道覆盖和良好的渠道体验，很多银行业的人士逐步都有共识，银行业才是真正要搞好O2O的地方，而恰恰这一点是非常困难的，银行不缺渠道，各种渠道都有，但银行痛苦的是把这些渠道非常有效的给客户无缝体验的整合起来。
直击痛点的产品和服务，这个是什么意思呢？慢慢的不是你给客户提供一个账户，一个储蓄产品，一笔贷款，而是你给他提供一个生活解决方案。就像澳大利亚联邦银行，他不是贷给你一部分钱让你买房，他是帮你解决买到称心如意的房子这个问题。在这个问题里面不光是钱，还有很多其他的刚才列举了。所以重新审视怎么样设计产品和服务是未来零售银行的关键。
高效的运营体系，大数据能力和IT平台，银行其实是一个偏效率的地方，如果能够成本的控制，你前端的创新、多样性无从谈起，你最后的利润数字非常难看。所以这在一点上，银行的内功比拼是非常关键的，而恰恰在这一点上我们很多现今的银行是存在非常多的挑战，大家跟银行打交道，经常提到一个词部门银行，反映的是内部割裂状态，一个部门负责一件事情，每一件事情都分布在不同的部门里面，而我们现在要求的恰恰是打一个整合的大平台，这对银行来说是一个关键的能力缺口。
综合定价与稳健的风险管理，零售业务刚才邓总说，它本身是稳健的，波动相对小的业务，但不意味着零售里面没有风险。控制风险，而且更重要的是能够差异化的定价，今天您和我进到一个银行，我们拿到的利率，我们被收的费用恐怕没有太多的区别，但其实我们每个人对于议价的预期是不一样的，我们每个人能够承受的点是不一样的，如何差异化的定价，既赚到自己的利润和收入，也符合客户的预期，这一点是非常关键的能力。
灵活应变的组织和管控机制，这点回到我们经常说的体制机制问题，刚才我有阐述部门银行这个问题，实际上这只是一个表象，它体现的是整个零售银行这个板块里面自己内部管理需要提升的灵活性，提升应变能力的现实问题。
跨界的生态系统整合，一家银行免不了在各个方面会跟非金融机构合作，就像刚才我们说过，未来的产品和服务是一个解决方案，而解决方案里就包括了非金融的元素在里面，如何准入，选谁做合作伙伴，怎么分，怎么控制质量，怎么在这个过程中合作共进，这是非常强的能力，这是传统银行过去的业务模式里没有包括的事情，也是未来非常亟待建设的东西。
刚才说了很多要做的事情，要做的选择，那究竟在这个变革的过程中怎么做得好，这也是一个中国传统银行业里面经常忽视的事情，变革不是自然会发生的，变革需要管理，而且需要非常科学有纪律性的管理。
4让变革发生的关键要素
BCG在海外做很多大型的变革项目，一个银行历时十年做了很多转型，我们可以陪伴他一直做下去，见证这个过程，让这个过程成功，多年总结下来会有几项关键要素。
第一对于变革要有专门的管理机构，一个小组也好，一个办公室也好，一个部门也好，有人要对变革的成果，变革的过程负责，要能够责任到人。
第二个要有高层领导的认同，如果没有从上至下的对这件事情的认同，很多变革很快会无疾而终。
对于进度的管理，这是经常会被忽视的问题，做事情计划周密，过程管理非常严格，才是最后保证走向正确结果的关键。在这一点上，会是每一家银行都需要考虑怎样做的问题。
整个组织的参与，大家刚才体会到我们要求一个零售银行建设如此多的能力，它会涉及到组织内部方方面面，每一方面都确保大家心往一处想，劲往一处使，这不是很容易的事情，怎样动员上下确保整个组织参与到变革当中，这是每家银行需要解决的问题。
选什么样的模式，建什么样的能力，怎样管理，这是我们刚才阐述的重点。
