当遭遇风险时,宝洁这样战略制胜!

每个组织,不论是盈利还是非盈利,都应拥有一个制胜战略,以比竞争对手更好地向客户投递成果,获得更大的利益。而在现实的经营环境中,风险是企业无法规避的一环,那么企业在制定战略时,如何剖析风险的不同方面,像宝洁一样步步为营、节节制胜?

以下为罗杰·马丁对宝洁董事长雷富礼的采访,从中也许我们可以一窥宝洁在风险环境中所做的多维度的思考,洞悉其成功的奥秘。

Q:罗杰·马丁 / A:雷富礼

Q:你如何看待战略和风险两者之间的关系?

A:我认为真正意义上的优秀公司,会勤于思考对企业构成风险的问题都有哪些。而这很大程度上取决于企业所在的行业和经营的业务。

就拿宝洁来说,我们是家日用品生产商,但在2000年我接过宝洁的管理大权之时,它却还拥有60亿~80亿美元规模的食品和饮料业务。因此,当你进入可食用产品领域时,就需要美国食品和药品管理局以及其他政府机构的监管,这与居家清洁产品有着截然不同的风险剖面。与此同时,我们还经营着保健产品。

首先我要说,企业的风险剖面很大程度取决于其所处的行业。本质上,企业的风险管理选择、能力、方案以及处理方式,直接由企业战略产生。因为首要问题是,企业要选择服务于哪类消费者,要进入哪些地域。

如果我们选择不进入中国、越南、阿拉伯半岛以及尼日利亚等市场,那么我们会有不同类别的风险剖面。如果我们驻守美国和加拿大,便会遇到极其不同的地域、政治以及经济方面的风险剖面。

但我们认为宝洁是家全球性企业,应拥有丰富、多元化的行业产品组合,那么在尝试管理每个独具特色的产品组合中面临的风险问题时,就需要将重点放在那些能从一方面延展到另一方面的风险问题。但在作出战略选择时,也就为风险管理打下了基础。

Q:举例来说,如果你着手打造纸巾业务,不论多高效,你都不可能在每张纸巾上赚取更多利润,因此你必须进入中国市场来赚取更多利润。那么,是你的战略让你作出了上述选择吗?

A:有趣的是,凭借我们的生产,95%以上的纸巾都在我们分销和销售的国家和地区内生产并销售。你必须明白,我们大部分品牌产品售价只有10美元、5美元或者更少,为数不多几款售价超过20美元。所以你不能把生产地和销售地的距离放得很远,否则就会损失所有利润,因为物流成本远高于生产成本。

大致上,我们在中国开厂生产,就在中国卖;在墨西哥设厂,所产产品就在墨西哥销售;在美国卖的产品,当然就是在美国生产的。

我们进入了许多国家和地区,因为我们对那里的消费者和市场非常感兴趣,而这正是我们的动力。但你在服务于这些市场的同时,得承担不同的风险。

Q:从战略角度看,你认为自己更是冒险家还是风险规避者?

A:首先我想说的是,所有商业人士都是冒险家。私有企业不适合胆小的人待。

我要说的第二点是,过去10年间,宝洁的成长一半归功于有机增长,我很幸运能为伟大的团队效力,并成为这家伟大公司的领导。这意味着,宝洁的增长源自创新——产品创新和品牌创新,包括我们一手创立的品牌,或者我们与合作伙伴共同缔造的产品。

创新是一件极具风险的事情。在消费品领域,80%~85%的全新品牌和产品,都不会撑过3~5年。这极具风险,但我们半数的营收增长,却源自这方面。

我们另一半营收增长来自业务并购。业务并购也是件极具风险的事,超过半数并购以失败告终。按某种方式计算,60%~70%或者更多并购会失败。

显然,我们身处有风险的行业中,你要尽全力管理这些风险。我们努力将可控和可影响的风险最小化,便能应对控制范围以外的风险。

Q:在你制定战略决策时候,有没有一些你认为风险极 高但无论如何都要执行的?

A:我们大举进入中国和东南亚,力争扎根东欧和俄罗斯,并努力开辟中东和非洲市场。

我认为我们必须采取上述措施,因为宝洁的业务是由人口来驱动:婴儿出生在哪里?哪里的经济增长能推动中产阶级数量上涨?在新兴市场中,中产阶级增长规模庞大,我们认为宝洁必须进入这些市场,因为其会是我们市场构成的最大一部分。我们服务于中产家庭,因此我们认为冒风险是值得的。

Q:不存在更大的风险?

A:确实如此,不存在更大的风险。或者把大风险让给竞争对手。或许你以后可能会遇到,但会耗费你5倍于当前的开支。

Q:在你任职宝洁期间,面临过哪些其他主要风险?

A:我想说的是,至少在我所处的商业领域,我们思考的首要风险是消费人群。众多消费者安全问题,包括正常使用环境——坦白讲,还有引发许多消费品公司恐慌的环境——一切可预见的产品误用。

通常而言,人们会按照说明书使用产品,不会对自身产生伤害,但当人们误用产品时,便会遇到麻烦。

Q:你如何发现这些误用问题?通过法律诉讼还是研究?

A:坦白来说,通过各种各样的方式。我们拥有一支7×24小时(全天无休)的服务团队,能够让消费者与我们直接沟通交流。消费者可以打电话,也可以通过网络或者前往实体店同我们联系。

我们希望坏消息的传播速度与好消息一样快。如果我们遇到消费者安全问题,我们想要立刻知晓,并及时采取行动。

Q:你如何看待自然灾害的威胁问题?

A:宝洁拥有150家生产工厂,我们必须保证它们能够在众多条件下,一周7天、一天24小时运转。如果我们遇到不可抗拒事件——地震和飓风,我们必须落实所有措施来应对这些自然灾害。

我个人经历过日本阪神大地震(1995年发生),经历了卡特里娜和丽塔两大飓风袭击,也经历了席卷泰国、印尼、印度和斯里兰卡的印度洋海啸。

这些事情发生后,你必须采取风险削减措施来应对这些困难。

Q:对你来说,业务的连续性是你认为面临的最大复杂问题之一吗?

A:很大的。连续运营是极其重要的。与全球的消费者、零售商和分销客户保持连续性沟通,与全球、区域和本地供应基地保持连续性合作。

这点在整个生产和分销方面的重要性不言而喻,但在信息技术方面亦同等重要。没有IT系统A,我们能走多远?没有IT系统B,我们又能走多远?我们打造了许多冗余、备份,因为信息网络能让我们变得更优秀。

Q:拥有全球供应链并依赖于海运后,政治风险是你重视的一方面吗?

A:政治和经济总有不稳定性。过去每年我我都会这样说:我们知道全球总有几个国家出现政治不稳定情况,我们希望今年能知道具体的国家和地区。

我经历过拉丁美洲的地区分裂。我曾在亚洲工作8年之久,因此遭遇了“亚洲流感”——20世纪90年代的经济危机。现今,人们在为解决中东和非洲危机而努力。

你知道你会遇到这些问题,但你无法确切知晓它们何时、在哪里爆发。你必须要有连续性和应急计划。我们曾经在国家层面和业务单元层面进行了模拟演练。我们还在公司层面进行模拟演练,应对遇到的政治、经济出现问题,或者我们遇到绑架问题

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